Концепция, которую они придумали, превратили в бизнес-план и реализовали в течение года, была весьма абстрактной. Команда Netflix решила бросить вызов устоявшейся отрасли, и реальность этого желания стала проявляться, как только прошел запуск.
Команда не ожидала такого уровня успеха или внимания, который они получили с самого первого дня, поэтому они сразу начали чувствовать ответственность за то, чтобы ничего не испортить. «Так вот каково это – держать быка за рога», – подумала Киш.
Вечером после запуска Лоу пришел домой и сказал своей жене, что он не знает, что будет дальше, после всей проделанной работы по запуску Netflix. «Это как завести ребенка, – сказала она ему. – Теперь он у тебя есть, и что будешь с ним делать?»
Как самый настоящий младенец, Netflix подкинула своим сиделкам гораздо больше бессонных ночей, страдая от болезни роста, связанной с коренными изменениями двух парадигм бизнеса – формата VHS и традиционного офлайн-проката – в первый год своей жизни.
«На прошлой неделе у нас были трудности с использованием сайта Netflix, и, по-видимому, не у нас одних – на сайте висит сообщение «Из-за большого спроса в первую неделю открытия магазин Netflix может работать медленно. Приносим свои извинения», – написал через неделю после запуска Audio Week. «Пресс-секретарь заявила, что со дня запуска, с 14 апреля, на сайте побывало огромное число посетителей, не смогла рассказать о том, какие конкретно фильмы стали хитами. Однако она заверила, что компания утроила свои возможности для удовлетворения спроса, и к концу недели мы увидели улучшения».
Ко дню запуска DVD-проигрыватели продавались намного быстрее, чем кассетные магнитофоны, – четыреста тысяч установок в первые шесть месяцев после релиза оптического формата в Соединенных Штатах марте 1997 года. Чтобы охватить вдвое меньше американских семей, VHS-формату потребовалось два года. Цены на видеопроигрыватели быстро падали, в апреле 1998 года дойдя до отметки 580 долларов за штуку по сравнению с 1100 долларов лишь год назад.
Поначалу отнесшиеся с опаской к новинке, киностудии наконец-то приняли формат и выпускали по сотне DVD-дисков в месяц. К августу количество фильмов в хранилище Netflix выросло до полутора тысяч. Blockbuster и Hollywood Video, справедливо считая новый формат угрозой, отказались завозить его в свои магазины, летом 1998 года уступив поле боя Netflix. Все факторы, о которые могла споткнуться Netflix, устранялись сами собой.
«Обязательно добавьте сайт Netflix.com в закладки, чтобы вновь посетить его, когда их популярные фильмы станут доступны», – призвал тем летом зрителей программы Showbiz Today корреспондент CNN Деннис Майкл.
Распространение DVD-формата среди потребителей возросло, и команда Netflix с головой погрузилась в работу. За первые четыре месяца из хранилища было отправлено и возвращено 20 000 DVD-дисков, а ежемесячный доход Netflix достиг 100 000 долларов, в теории сделав ее долларовым миллионером.
Падение сайта в день запуска предвещало работу, которая предстояла Рэндольфу и его команде во все последующие месяцы. Вместе с Киш и Мейером он пошел на компромисс, чтобы сайт оставался на плаву и работал в указанное Хастингсом время, пока тот их финансировал. В ходе предварительных мозговых штурмов они наметили, но не разработали набор функций, которые, как им казалось, были важны для того, чтобы сайт стал привлекательным и простым в использовании.
Киш и Мейер хотели создать такую функцию, которая напоминала бы клиентам о тех фильмах, что они хотели бы посмотреть, на что их вдохновила своими походами в книжные магазины Киш, где она узнавала о новых книгах, после чего брала их в библиотеке.
В служебных записках они называли эту функцию «Списком», но год спустя, когда Мейер добавил ее на сайт, она стала известна как «Очередь». Создать ее было сложно, поскольку она включала в себя «умные» функции, которые позволяли покупателям сортировать реестр и составлять список в соответствии с приоритетами в личных аккаунтах. Мейер не хотел тратить на это время до тех пор, пока не будут добавлены более важные функции.
Вместо этого Мейер и Киш придумали значок «Напомнить» (вытянутый указательный палец с красным бантиком), чтобы дать клиентам возможность указать интересующие их фильмы. Программистам не понравилась примитивная графика, и они подшучивали над Киш, дав иконке прозвище «Кровавый палец».
Лоу хотел создать виртуального помощника, основываясь на наблюдениях за клиентами в своих магазинах Video Droid; зачастую они не хотели спрашивать его мнение насчет фильмов и обращались прямиком к продавцам, которые делились своими предпочтениями.
В идеале у виртуального помощника были бы личность и фото, и он мог бы направлять клиентов к фильмам из огромной (в будущем) библиотеки Netflix, которые им понравились бы. Они не смогли создать виртуального помощника к моменту запуска сайта, но эта идея стала основой для механизма рекомендаций, создание которого также обсуждалось на ранней стадии проекта.
Еще одно изречение Лоу: «Никогда не вселяй в клиентов несбыточную надежду, расставляя пустые коробки от VHS-кассет на полки, как это делала Blockbuster» – побудило к созданию причудливой поисковой системы, которая направляла покупателей в дебри каталога, минуя новинки проката. Мейер запрограммировал поиск так, чтобы он показывал те фильмы, которые были в наличии, а не все доступные.
Решение не акцентировать внимание на новых фильмах возникло также из-за проблем, с которыми Лоу столкнулся во время переговоров о снижении цен на DVD, чтобы уменьшить растущую стоимость расширения видеотеки Netflix.
Типичной реакцией студий, когда он приходил на встречи как представитель Netflix, было: «Хорошо, интересная идея, но это никогда не сработает. Мы продадим вам несколько фильмов, но не ждите никакого снижения цен».
Из-за студий, не желающих снижать пятнадцатидолларовую оптовую стоимость DVD-дисков, Netflix научилась проявлять осмотрительность в том, как привлечь интерес и какие фильмы размещать на своем веб-сайте. Вместо того чтобы показывать новинки или самые популярные DVD-релизы, продвижение фильмов сосредоточилось на списках с более старыми фильмами, вдохновленными сезонным праздником, популярными актерами или новостными событиями.
Чтобы стимулировать прокат более старых и малоизвестных фильмов, составлявших основную часть их первоначальной видеотеки, они создали рейтинговую систему, которая объединяла покупателей в «группы наставников», созданные, чтобы направлять клиентов к фильмам, о которых те, возможно, никогда бы не подумали. Эта система была известна как коллективная фильтрация и работала исходя из концепции, что если два покупателя одинаково оценили 10 фильмов, то им, скорее всего, понравились бы и другие фильмы, которым каждый из них дал высокую оценку.
Сосредоточенность Netflix на узкоспециализированных и иностранных фильмах обострилась благодаря тому, что Лоу обнаружил, что многие из их первых клиентов были студентами из Индии и технарями-иммигрантами и их выбор болливудских фильмов ограничивался тем, что они могли найти в местных индийских магазинчиках. По просьбе Лоу среди клиентов сайта был проведен опрос, и оказалось, что аудитория проявила большой интерес к фильмам на хинди. Это послужило хорошим уроком, и вскоре компания Netflix стала известна в других сообществах иммигрантов, а также среди киноманов как лучший источник японских аниме и китайских фильмов о боевых искусствах. Первоначально в видеотеке была легкая эротика, но ничего с рейтингом 18+ не из-за каких-то моральных возражений, а потому что Рэндольф хотел подождать, пока федеральное регулирование не прояснит чересполосицу законов отдельных штатов о непристойности.
«Последнее, что нам нужно, – это быть втянутыми в суд по какому-либо обвинению в непристойности просто потому, что какой-то окружной прокурор хочет поднять себе рейтинг на выборах», – сказал он.
К июлю предприятие переросло офис в Скотс-Вэлли, и Рэндольф начал искать пространство побольше. Большую часть трафика на веб-сайт по-прежнему привлекали инфлюенсеры из новостной группы Бриджеса, но они со Смитом начали придумывать новые способы использования своего скудного рекламного бюджета для привлечения основных клиентов.
После запуска Смит организовала партнерскую программу, скопированную у Amazon, чтобы платить инфлюенсерам из новостных групп, перенаправлявших подписчиков на сайт Netflix. Вместе с Бриджесом она убедила Рэндольфа заплатить нескольким критически важным веб-сайтам, таким как aintitcool.com Харри Ноулса (который возник из публикаций Ноулса в новостной группе) и digitalbits.com Билла Ханта в обмен на регулярные упоминания Ноулсом и Хантом Netflix среди своих молодых, но стойких киноманов.
Поначалу было трудно найти эффективные способы охвата аудитории, которая одновременно владела бы DVD-проигрывателями и совершала покупки в Интернете. Рэндольф прикинул, что из тысячи рекламных баннеров лишь один наверняка дойдет до целевого покупателя. Кроме того, Хастингс с пренебрежением относился к стартапам, которые проводили дорогостоящие рекламные кампании до того, как у них появится что-либо на продажу.
В то время интернет-коммерция по-прежнему составляла менее 1 % от розничных продаж в США, и Рэндольф знал, что ему придется использовать традиционную тактику для привлечения большего числа основных покупателей. Перед запуском Рэндольф, Смит и Киш разработали план по размещению купонов в коробках с DVD-проигрывателями и начали продавать его производителям электроники, в основном японским.
Рэндольф убедил Кирби Киша, работавшего в то время на компанию, которая изготавливала микропроцессоры для DVD-проигрывателей, задействовать свои связи с производителями, находящимися на территории США.
В январе 1998 года Кирби обратился к представителям Sony, Toshiba, Pioneer, Panasonic и Philips на Выставке потребительской электроники (главной технической выставке в США) в Лас-Вегасе, подлавливая их в коридорах и быстро, за пять минут пытаясь объяснить им суть предложения.
Не имея веб-сайта и даже скриншотов, иллюстрирующих новый план проката Netflix, Киш столкнулся со стеной скептицизма. Представители фирм не прерывали его сразу же, но их неприятие бизнес-модели Netflix было удручающим. «Почему вы думаете, что способны конкурировать с Blockbuster?» – спросил его один из представителей. «Я не понимаю данную концепцию – VHS-кассеты так не продать», – сказал другой, отмахиваясь от него.
Наконец Киш убедила своего знакомого из Toshiba встретиться с Рэндольфом в офисе Toshiba в Нью-Джерси. Рэндольф убедил американских представителей корпорации в том, что это предложение позволит Toshiba обогнать лидера рынка, компанию Sony, которая даже не отвечала на его звонки. Позднее сделка с Toshiba открыла компании двери Hewlett-Packard и Apple, чьи новые, оснащенные Интернетом ноутбуки HP Pavilion и Apple Powerbook были укомплектованы DVD-приводами. Несколько месяцев спустя, когда эти сделки стали достоянием общественности, компания Sony согласилась встретиться.
Производители быстро обнаружили, что Netflix предлагала выход из создавшегося тупика, который удерживал продажи: покупатели не хотели покупать DVD-проигрыватели, поскольку в магазинах не было особого выбора DVD-дисков. Ретейлеры не хотели запасаться DVD-дисками, потому что ни у кого не было DVD-проигрывателей.
Вложив в коробку купон Netflix, производитель DVD-плееров мог пообещать покупателям доступ к библиотеке из более чем тысячи наименований.
Внедрение купонов в желаемую ведомость основных материалов (BOM) заняло большую часть первого года, но к концу 1998-го клиенты начали требовать бесплатные фильмы напрокат, которые прилагались к их DVD-проигрывателям.
Лоу, который взял на себя переговоры с производителями электроники, теперь использовал свои связи в индустрии развлечений от имени Netflix. Он убедил Дэвида Бишопа, президента недавно созданной некоммерческой организации, лоббирующей интересы компаний, предоставляющих домашние развлечения, Digital Entertainment Group, упомянуть Netflix в выступлении перед СМИ и представителями индустрии в Лас-Вегасе в июне 1998 года.
Краткого упоминания (о том, как Netflix популяризирует DVD-диски) было достаточно для того, чтобы подогреть интерес в конференц-зале. К Лоу выстроилась очередь из руководителей индустрии, каждый из которых хотел поговорить с ним о его новом стартапе. Мало-помалу Лоу сделал из Netflix игрока новой цифровой развлекательной экосистемы.
Лоу добился совместного продвижения с концерном Warner Brothers Production, чей директор департамента домашних развлечений Уоррен Либерфарб позже был объявлен отцом DVD за выпуск фильмов «Секреты Лос-Анджелеса» и «Ночи в стиле буги» студии Warner, а также за покупку рекламы стоимостью 25 тыс. долларов на всю страницу в газете San Francisco Chronicle.
Либерфарб собирался сократить видеопрокат и вернуть доход от домашних развлечений обратно в студии, продавая фильмы в новом цифровом формате всего за двадцать пять долларов. Он активно поддерживал DVD, сделав Warner первой компанией, которая выпустила новые фильмы в новом формате и в 2000 году прекратила использование VHS-формата.
Несмотря на сильную тактику Либерфарба, направленную на то, чтобы заставить принять универсальный DVD-стандарт, вначале ему было сложно убедить участников рынка одобрить этот формат вместо конкурирующей технологии: Circuit City и юридическая фирма, представляющая интересы конкурирующих киностудий, поддерживали DIVX[12]. По иронии судьбы, Либерфарбу пришлось противостоять DIVX-формату, предоставив компаниям по прокату фильмов, включая Netflix, рекламные комплекты, состоящие из DVD-проигрывателей и купонов на бесплатный прокат, чтобы познакомить покупателей с технологией DVD.
За четыре доллара покупатели могли смотреть DIVX-диски в течение сорока восьми часов после их активации в совместимых плеерах. Затем диски переставали проигрываться, пока покупатель не внесет дополнительную плату за продление. Проигрыватель должен был быть подключен к модему, чтобы проверить, можно ли воспроизвести диск с закодированным сигналом.
Компания Circuit City поддержала формат, инвестировав 100 млн долларов, включая «средства на развитие рынка», выплаченные студиям и ретейлерам. В середине сентября 1998 года DIVX был готов к запуску.
Хотя Рэндольф считал, что Warner Home Video на их стороне, сначала он решил побыть агностиком в борьбе форматов DVD и DIVX.
В частности, Кори Бриджес активно выступал решительно против формата DIVX, особенно в свете ограниченных финансовых возможностей Netflix. Он поместил формат на вершину списка самых оскорбительных потребительных товаров. «Вы за это платите, но это не ваше», – сетовал он.
Бриджес был уверен, что Netflix не сможет пережить войну форматов, поэтому разработал свой собственный секретный план по уничтожению DIVX.
Он создал большое количество аккаунтов под разными псевдонимами, или «интернет-фейков», которые использовал для публикаций в новостных группах, иногда подталкивая обсуждение к определенной теме или мнению. Теперь он обращался к этим фейковым аккаунтам, которые были как шпионы в иностранном правительстве, чтобы вести хорошо спланированные споры, направленные на дискредитацию и очернение DIVX-формата и привлечение в перепалку реальных клиентов. К радости Бриджеса, вскоре настроения потребителей обернулись против закрытой системы.
Не то чтобы Рэндольф поощрял его, но и не останавливал и даже намекнул на то, чтобы его «люди» писали и другие сообщения на интернет-форумах.
К концу 1998 года Рэндольф изменил курс и рискнул будущим Netflix, положившись на успех DVD-формата, в основном из-за того, что стоимость хранения обоих форматов одновременно была слишком велика.
Впервые после первоначальных инвестиций Хастингса они вместе с Рэндольфом задействовали его связи в венчурном сообществе, чтобы получить оперативные средства от инвесторов-ангелов. В августе Netflix получила финансирование в размере 6 млн долларов от Institutional Venture Partners, но этих средств едва хватило, чтобы компания протянула до конца 1998 года.
Netflix теряла деньги с каждой транзакцией, главным образом из-за высокой стоимости как программы купонов на бесплатный прокат, так и трудоемких почтовых операций. И в ходе постоянного исследования рынка, которое они проводили с Киш при помощи веб-сайта, Рэндольф заметил тревожную тенденцию: большинство покупателей не возвращались к Netflix после истечения срока бесплатного проката.
Больше всего прибыли они получали от продаж DVD-дисков – бизнеса, который явно был обречен на провал, ибо крупные ретейлеры, такие как Amazon или Walmart, были готовы продавать этот формат. Вместе с Киш одну за другой они протестировали разные инициативы, направленные на удержание клиентов – купите накопительную карту, возьмите сразу 10 фильмов напрокат, двухнедельный прокат, прокат стоимостью 99 центов в день, – но ничего не сработало.
Однажды вечером, когда Рэндольф стоял у окна офиса в Скотс-Вэлли, глядя на стоянку, его чуть не раздавил груз ответственности за управление компанией, от которого зависело так много автокредитов, ипотек и жизней.
По прогнозам Международной ассоциации звукозаписывающих компаний, в 1998 году в Северной Америке будет продано 800 тыс. DVD-проигрывателей, причем первые их обладатели купят от 15 до 20 DVD-дисков, а к 2002 году база покупателей вырастет до 8,6 млн человек.
«Почему Netflix не смогла найти жизнеспособную бизнес-модель?» – спросил он себя.
Позже в письме своему протеже, Мэтту Мирелсу, который в скором времени основал и стал главным исполнительным директором SpeakerText, Рэндольф вспоминал, что он «годами из кожи вон лез, чтобы сохранить Netflix на плаву, пока мы не поняли, что это за дерьмо – как и каждый успешный предприниматель в долине».
В дополнение к чувству, что они пытаются прыгнуть выше головы в попытках использовать непроверенную технологию в неизведанном мире онлайн-торговли, эта осень нанесла несколько самоубийственных ранений.
В сентябре Лоу и Рэндольф решили записать DVD-копии показаний президента Клинтона в суде присяжных по делу Моники Левински, чтобы затем продать их на сайте Netflix. Поскольку копировальный центр был завален другими заказами, Лоу согласился отказаться от этикеток на DVD, чтобы ускорить доставку уже проданных дисков.
Netflix получила более тысячи заказов на DVD-диски с Клинтоном – чему поспособствовали новости о предложении в Washington Post и New York Times. Рэндольф и Лоу считали, что эта реклама – огромный успех, пока по прошествии нескольких дней не узнали, что из-за путаницы в центре, изготовлявшем копии дисков, несколько сотен клиентов получили диски с жестким китайским порно вместо показаний Клинтона.
Еще одна ошибка новичка обошлась им дороже, чем просто небольшой конфуз: Netflix не присвоила уникальные номера каждому купону для DVD-проигрывателя, чтобы предотвратить мошенничество и копирование при настройке быстрорастущей программы, поскольку базы данных компании просто не могли обработать настолько большую матрицу.
Они думали, что хищений купонов на бесплатный прокат будет немного, но проверка базы данных доставки – после того как работники хранилища поняли, что они отправляют десятки бесплатных DVD на один и тот же адрес, – показала, что некоторые клиенты использовали один и тот же код снова и снова. Трудно сказать, сколько было потрачено на доставку из-за мошенничества с купонами, но они мало что могли сделать, чтобы прекратить это, не поставив при этом в невыгодное положение честных покупателей.
Примерно в то же время Хастингс стал чаще появляться в офисах Скотс-Вэлли; он признался, что разочаровался в однокурсниках, которые, казалось, больше были заинтересованы в повышении зарплаты, которое они получат после получения диплома, чем в решении серьезных проблем в системе образования.
К тому же политическая активность Хастингса становилась все интереснее. Он помогал организовать лоббистскую группу Technology Network в Пало-Алто и стал ее первым председателем. У TechNet была простая программа-минимум действий: ограничить иски акционеров к технологическим компаниям из-за волатильности их акций, расширить квоты на иностранные визы для работников высокотехнологичной сферы и провести реформу образования для улучшения математических и научных навыков учащихся.
Также Хастингс помог написать проект закона Калифорнии, увеличивающий количество чартерных школ[13] в штате, воспользовавшись для этого влиянием TechNet. Этот шаг привел в бешенство влиятельную Ассоциацию учителей Калифорнии. Однако угроза принятия законопроекта, поддерживаемого деньгами и политической мощью Кремниевой долины, помогла выйти из многолетнего тупика в плане чартерных школ и подтолкнула к компромиссному плану, который был принят законодательным органом Калифорнии в конце апреля – через пару недель после запуска Netflix.
Под руководством Хастингса TechNet одобрила и собрала миллионы долларов для высокопоставленных демократов, включая находившегося в натуральной осаде президента Билла Клинтона. К концу 1998 года Хастингс мог заявить о конкретных победах в программе-минимум действий TechNet, в том числе принятии конгрессом законов, касающихся как судебных разбирательств по ценным бумагам, так и визовых вопросов, но за это пришлось заплатить. Консерваторы в молодой организации были в ярости от откровенно политической (в основном либеральной) повестки, которую Хастингс вынес на рассмотрение группы.
Поскольку некоторые люди из TechNet агитировали за его отставку, Хастингс возобновил интерес к Netflix, которая к тому времени привлекала почти столько же прессы, как и TechNet. В январе 1999 года он объявил о своем уходе из TechNet, сказав, что его новый стартап требует слишком много его внимания.
В стартапе Хастингса в Скотс-Вэлли царила атмосфера лаборатории с сумасшедшими учеными – креативное, бессистемное рабочее пространство, все еще заставленное рабочими столиками. Не было ни четкого графика, ни совещаний с согласованием повестки дня – сотрудники являлись тогда, когда им нужно, и оставались ровно столько, сколько им требовалось для завершения проекта. Совещания собирались путем консенсуса – обычно за час или за два до их начала. Каждый имел собственное мнение о всех актуальных проектах, поскольку все могли слышать и видеть, над чем работают остальные.
Раньше Рэндольф работал со всеми своими старшими руководителями и доверял им поиски их собственных путей достижения коллективной цели. Вместо того чтобы вести себя как господин, отдающий приказы подчиненным, он предпочитал задавать направление и атмосферу компании и иногда вмешиваться, чтобы согласовать деятельность разных отделов.
Он верил, что это было чрезвычайно творческое время, поскольку общение между персоналом и руководством было таким беспрепятственным. Рэндольф считал, что химия между ним и Хастингсом заряжала энергией – они были как инь и ян, рассудок и интуиция. Порой взрывоопасные дискуссии, где каждый высказывал свое мнение, сопровождавшие многие из совещаний персонала, держали в тонусе и были жизненно важными для доказательства лучших идей.
Для Хастингса споры были ненужными и раздражающими. Он был не из тех, кто теряет контроль над эмоциями, но тем не менее ему явно не нравилось, когда кто-нибудь выступал против него. В ближайшие годы те, кто слишком часто был с ним не согласен, обнаружат, что их личный капитал сокращается, а их мнение в Netflix отодвигается на второй план.
Вскоре после своего прихода на совещании сотрудников Хастингс без какой-либо преамбулы объявил о своем желании руководить Netflix и что они с Рэндольфом будут содиректорами компании. По побледневшему лицу последнего некоторым из присутствующих стало ясно, что Хастингс либо не обсудил с ним эту идею, либо вывалил ее на Рэндольфа незадолго до совещания.
Затем Хастингс обратился к Лизе Батталье Райс, руководителю кадровой службы, которую Рэндольф недавно переманил из Borland, и уволил на глазах ее потрясенных коллег, сказав, что он хотел бы привлечь к сотрудничеству Пэтти МакКорд, своего давнего менеджера по персоналу из Pure Atria. МакКорд удавалось сгладить его худшие ошибки в Pure Atria, и люди, которые знали Хастингса, считали, что она была для него чем-то вроде органа, отвечающего за эмоции, предотвращающего отчуждение со стороны сотрудников (в основном не инженеров), которые плохо реагировали на его грубые замечания и резкую критику.
Много лет спустя в интервью Хастингс будет часто говорить, что в Netflix ему посчастливилось исправить те ошибки, что он совершил, будучи молодым генеральным директором Pure Atria. Те уроки включали в себя безжалостное устранение бюрократических привычек, которые замедляли работу и фокусировались на одной или двух ключевых концепциях, но, по-видимому, не включали в себя более заботливое отношение к сотрудникам.
И все же Хастингса никогда нельзя было назвать подлым человеком. Постоянное требование самого лучшего от своих сотрудников и действия в интересах компании завоевали их восхищение и преданность. Но дело выглядело так, как если бы для него все, включая человеческие взаимоотношения, сводилось к математическому уравнению. Хастингс держал сотрудника, который его раздражал или бросал ему вызов, только до той поры, пока компании слишком дорого стоило бы увольнение этого человека.
В отличие от доброжелательного Рэндольфа, которому не нравилось отчитывать своих менеджеров за то, что они не достигли бюджетных целевых показателей и не сдали проект вовремя – не говоря уже об увольнении старых коллег, – казалось, что Хастингсу недостает гена, отвечающего за сочувствие.
Его новые коллеги из Netflix заметили, что, наряду с его гениальностью и столь необходимой решимостью, Хастингс привнес некомфортный уровень порядка и формальности, из-за которого спонтанная креативность и веселый беспорядок маленькой компании начали угасать. Крис Дарнер, выпускник Школы кино при Нью-йоркском университете, которого Рэндольф нанял в качестве продуктолога, был поражен разницей в общей атмосфере и в подходе к клиентам, когда в Netflix стало доминировать инженерное «левое полушарие мозга».
«Она [компания] отошла от футуристической утопии, где люди играли на флейте, сидя на холме, потому что они решили, что это важно – играть на флейте, сидя на холме. Мы могли бы спросить: «Рид, правда, было бы здорово, если б у нас были флейты на холме и единороги?» И Рид бы ответил: «Давайте просто поставим там наверху колонку и картонного единорога», – в его понимании это было одно и то же».
Однако для растущего контингента инженеров-программистов Хастингс был рок-звездой, боссом с харизмой, который был способен собрать вместе самых умных людей, которых только смог найти, и настроить их на продуктивную конкуренцию друг с другом. В отличие от творческой семьи, которую собрал вокруг себя Рэндольф, Хастингс сравнивал компанию с профессиональной спортивной командой, в которой игроки выигрывали дополнительное время на поле исключительно за свои заслуги. Одни считали эту аналогию вдохновляющей, другие – удушающей.
Стиль совместного управления генерального содиректора, «двое в коробке», требовал от Хастингса взять на себя инженерную работу компании – веб-сайт, серверную инфраструктуру и механизмы выполнения. Рэндольф будет курировать дизайн веб-сайта, обслуживание клиентов и приобретение контента.
Вначале Рэндольфу было сложно передать контроль над Netflix. В то время как команда основателей брюзжала из-за того, что Хастингс вытеснил законного лидера компании, Рэндольф пытался смотреть на договоренность с философской точки зрения. У него было все необходимое для создания и запуска Netflix. То, что следовало далее – безжалостная оптимизация и неустанный рост, – не было его сильными сторонами.
Netflix остро нуждалась в больших денежных вливаниях и определенных жестких решениях относительно направления своей деятельности, и Хастингс мог справиться с обеими задачами лучше.
Хотя в 1998 году венчурное сообщество вложило рекордные 5,4 млрд долларов в стартапы Кремниевой долины и интерес к доткомам по-прежнему рос, инвесторы стали опасаться компаний, не имеющих четкого плана достижения платежеспособности и прибыли.
Тем не менее, когда Хастингс начал обивать пороги венчурного сообщества, он выяснил, что чековые книжки открываются для него благодаря его успеху в Pure Atria. Он также рассматривал возможности продать Netflix, но не нашел достаточно щедрого предложения, чтобы вернуть капитал, который он и другие инвесторы уже вложили.
Они должны были быстро решить проблемы с удержанием подписчиков и выйти из продаж DVD, прежде чем придут крупные ретейлеры и раздавят их. Хастингс ясно дал понять руководящей группе Netflix, что они не будут участвовать в продажах DVD, хотя в этом и состояла единственная прибыль компании. Они были в курсе, что им нужно придумать способ, чтобы заставить систему проката работать, иначе компании придет конец.
Рэндольф и Хастингс полетели в Сиэтл и встретились с основателем Amazon Джеффом Безосом, который сообщил, что хочет изучить возможность партнерства с Netflix. Оба генеральных директора были готовы обменять свой бизнес по продаже DVD-дисков на возможность онлайн-продвижения DVD-проката среди клиентов Amazon. Также Хастингс хотел обсудить продажу Netflix компании Amazon, если цена их устроит.
В то время как Рэндольф и Безос сразу же нашли общий язык, обмениваясь рассказами о днях запуска, Хастингс был совсем не впечатлен предложением Amazon в размере 12 млн долларов. Вместо этого они договорились о перекрестном продвижении – Netflix будет направлять клиентов, которые хотят купить DVD-диски, на Amazon в обмен на размещение рекламы Netflix на веб-сайте Amazon и лицензионный платеж за каждую рекомендацию.
Соглашение было воспринято в штыки в Netflix, где некоторые члены группы считали, что Хастингс сильно поторопился, уступив продажи DVD-дисков Безосу. Киш, ответственная за удержание клиентов, открыто возражала против этого плана. Идея перенаправления покупателей на сайт конкурента подрывала все, чего она пыталась достичь, и нарушала все принципы маркетинга.
В ноябре, после объявлении сделки с Amazon, Рэндольф сделал то же самое предложение Марку Уоттлсу, основателю и президенту Hollywood Video. Двое мужчин встретились в кафе во время торговой выставки в Лас-Вегасе, чтобы обсудить сотрудничество. Когда Уоттлс спросил о покупке Netflix, Рэндольф ответил: «Я думаю, что вы не готовы заплатить столько, сколько мы стоим».
Через несколько дней Hollywood Video объявила о покупке Reel.com – интернет-магазина видеопроката в Беркли, штат Калифорния, принадлежащего Стюарту Скорману.
Когда Hollywood Video купила Reel.com за 100 млн долларов, у сайта была библиотека из 85 тыс. VHS-кассет и трафик 20 тыс. пользователей в месяц. Скорман считал онлайн-прокат «грязным маленьким бизнесом», не особо прибыльным, но важным для приучения потребителей делать заказы в Интернете. Скорман думал не только о VHS или DVD-формате, а о видео по запросу – варианте видеопроката, который начинало предлагать кабельное телевидение. Как и у Хастингса с Рэндольфом, у Скормана было предчувствие, что однажды потребители будут покупать развлечения в основном в Интернете, и портал, который они выбрали сейчас, будет иметь большое преимущество.
В результате приобретения сайт Reel.com получил доступ к 25 млн пользователей Hollywood Video, а также направил собственных онлайн-посетителей в тысячи американских магазинов своей новой материнской компании, что сделало его грозным соперником Netflix. После объявления о сделке 31 июля 1998 года трафик сайта Reel.com подскочил до двух тысяч человек в месяц.
Вскоре после слияния Лоу и Хастингс встретились с Уоттлсом, чтобы изучить возможность перекрестного продвижения, в том числе рекламы DVD-проката в Интернете. Они объяснили, что связь с Netflix позволит Hollywood Video избежать затрат и рисков, связанных с преобразованием материальных запасов своих магазинов в новый DVD-формат. Магазины могли бы постепенно накапливать запасы DVD по мере роста популярности формата, фокусируясь на новых релизах, которые составляли большую часть их бизнеса. Тем временем Netflix будет удовлетворять спрос на фильмы из бэк-каталога по почте.
Уоттлс отказался, утверждая, что он может создать бизнес по прокату DVD при помощи Reel.com. Встречи с Blockbuster, принадлежащей Viacom, ни к чему не привели – руководители гигантской компании проката отметили, что VCR-видеомагнитофоны по-прежнему продаются по 13 млн в год.
Для Лоу, который организовал встречи с Blockbuster и Hollywood Video, отказы стали предвестником того, что с легкостью выйти из ситуации не получится – не будет никакого белого рыцаря[14], который придет и спасет Netflix. Они были по-настоящему одиноки в решении проблем с деньгами и с удержанием клиентов.
Рождественский сезон был в равной степени радостным и тревожным; к концу года цены на DVD-плееры упали ниже двухсот долларов за штуку, став самым быстропродаваемым электронным изделием в истории. Внутри миллионов коробок с DVD-плеерами находились купоны на бесплатный прокат от Netflix, как крошечные зажигательные бомбы, которые ждали своего часа, чтобы окончательно испепелить истощающиеся средства компании, оставив от нее лишь пепел, если она не сможет найти способ начать зарабатывать деньги.